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Verantwortung und Gewinn

K(ein) Gegensatz? Der Business Case for Corporate Social Responsibility.

Prof. Philipp Schreck

CSRVerantwortung

Was ist das?

Wer schon mal in einem Supermarkt der Hermannsdorfer Landwerkstätten stand, wird sofort begreifen, was es mit dem Business Case for Corporate Social Responsibility auf sich hat. Neben dem Biogemüse liegen ansprechend gestaltete Bücher zu moderner Landwirtschaft aus, vom Cover strahlen zufriedene Ferkel mit niedlichen Schlappohren und versuhlter Schnauze. Die Eier im Einkaufskorb kommen ausweislich von glücklichen Hühnern und überhaupt werden alle angebotenen Produkte nach ökologisch höchsten Standards produziert. Hier lebt der Konsument wieder im Einklang mit der Natur. Den einen oder anderen Kunden mag beim Blick auf den Kassenbon noch ein kurzer Schmerz durchzucken. Aber die Verkäuferin lächelt sehr gewinnend, während sie den Preis für die Einkäufe nennt. Außerdem weiß man es eben wertzuschätzen, wenn man sich später am Grill das Fleisch ganz ohne schlechtes Gewissen schmecken lassen darf. Man zahlt also und fühlt sich gut dabei. Bei alledem macht Herrmannsdorfer dem Außenstehenden nicht den Eindruck, wegen der offenkundig hohen ökologischen Standards kurz vor dem Konkurs zu stehen. Anscheinend vertragen sich hier Gewinn und Moral ganz prächtig.

Wie ist das möglich? Als Zeitungsleser gewinnt man den Eindruck, in der Landwirtschaft existiere ein notorischer Konflikt zwischen der Notwendigkeit billiger Produktion einerseits und dem Anspruch artgerechter Tierhaltung andererseits. Die Frage, wie Nutztiere ihr Leben verbringen, bevor sie oder ihre Erzeugnisse auf unserem Esstisch landen, bewegt hierzulande die Gemüter: Hühnern werden die Schnäbel abgeknipst, Schweinen die Ringelschwänze gekürzt; anderenfalls drohen bei Massenhaltung gegenseitige Verletzungen und Kannibalismus unter den verstörten Tieren. Männliche Küken werden bei der Aufzucht von Legehennen wie ein unvermeidbares Abfallprodukt geschreddert oder vergast; Platz- und Bewegungsmangel, Transport- und Schlachtbedingungen sind nur einige der bekannten Problemfelder in der Nutztierhaltung. Der Grund für deren Existenz: zu Lasten der Tiere lassen sich Kosten senken.

Kosten- und Wettbewerbsdruck führen auch in anderen Branchen immer wieder zu teils massiven moralischen Problemen. Nur einige wenige Beispiele: 2013 sterben in einer einstürzenden Textilfabrik in Bangladesh weit über 1000 Näherinnen, die zuvor trotz bekannter Baumängel zur Arbeit in dem Gebäude gezwungen wurden; Siemens (2008) und MAN (2009) erschüttern massive Korruptionsskandale, da in den Unternehmen systematisch Bestechungsgelder für Aufträge gezahlt wurden; ungenießbares „Gammelfleisch“ landet 2006 auf deutschen Dönerspießen, Mitarbeiter u.a. der Deutschen Bank manipulieren den Referenzzins LIBOR (2012). Ganz offensichtlich führt Profitstreben regelmäßig zu illegitimen Praktiken – man könnte fast den Eindruck gewinnen, Gewinn und Moral stünden prinzipiell im Widerspruch.

Soweit muss man nicht gehen, aber eines ist klar: Das Verhältnis von Ökonomie und Moral kann ein harmonisches sein, muss es aber nicht. Sehen wir uns zur Illustration dieser Aussage das Beispiel Herrmannsdorfer etwas systematischer an. Jede unternehmerische Tätigkeit – sei es nun die Schweinezucht, die Auslagerung der Textilproduktion in Schwellenländer oder die Herstellung von Tretminen – lässt sich aus mindestens zwei Blickwinkeln beurteilen. Aus ökonomischer Perspektive kann gefragt werden, ob sich die Praxis finanziell für das Unternehmen lohnt, in diesem Sinne also rational ist. Aus ethischer Perspektive hingegen lässt sich fragen, ob diese Praxis moralisch wünschenswert ist.

Aus der Gegenüberstellung dieser beiden Perspektiven ergeben sich vier Fälle unternehmerischer Handlungen, wie in obiger Abbildung dargestellt. Während Aktivitäten in den Quadranten I und IV durch einen Konflikt zwischen Ökonomie und Moral gekennzeichnet sind, steht Quadrant III für solche Handlungen, für die weder ökonomische Anreize noch gesellschaftliche Forderungen bestehen, die also in der Realität eher unwahrscheinlich sind. Handlungen, die ökonomisch rentabel und gesellschaftlich erwünscht sind, befinden sich in Quadrant II. Genau diese Fälle, in denen verantwortliches Handeln einen Erfolgsfaktor darstellt, werden als Business Case for CSR bezeichnet. Wenn es Unternehmen z.B. gelingt, über ökologisch hochwertige oder fair gehandelte Produkte neue Märkte zu erschließen und höhere Preise durchzusetzen; über eine gute CSR Reputation moralisch motivierte Investoren zu gewinnen; oder über ressourcensparende Prozessinnovationen Effizienzgewinne zu erzielen; dann gelingt ihnen die Verknüpfung von privatwirtschaftlichen Zielen mit gesellschaftlichen Interessen, kurz: der Business Case for CSR.

Warum ist der Business Case for CSR so beliebt?

Die Idee des Business Case for CSR erfreut sich ungemeiner Beliebtheit. In kaum einem Tagungsprogramm fehlt ein Vortrag zum Business Case. In keiner CSR Studie der Europäischen Kommission, von Forschungsinstituten oder von Beratungen vermisst man die Erwähnung des „win-win“ Gedankens. Und in firmeneigenen Publikationen zu CSR, sog. Nachhaltigkeitsberichten, wird die Harmonie-These von Gewinn und Moral gerne in den Mittelpunkt gerückt.

 

Gesellschaftliches Engagement verspricht Unternehmen einen Reputationsgewinn, eine Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität und eine gesteigerte Identifikation mit dem Unternehmen

Jörg Müller, Geschäftsführer IdeenQuartier - CSR und Kommunikation GmbH, im „Verantwortungs-Check 4/4
 
 

Nur wenn ökonomische, ökologische und gesellschaftliche Interessen gleichberechtigt behandelt werden, kann sich ein Unternehmen nachhaltig entwickeln. (…) Qualitatives Wachstum ist nach unserer Überzeugung nur durch verantwortungsvolles Handeln zu erreichen.

Vorwort des Vorstands von Audi im Nachhaltigkeitsbericht 2014, S. 5/6

Für die Idee des Business Case wird nicht immer der Begriff des Business Case verwendet. Aber die Erwartung bzw. Hoffnung, die in unterschiedlichen Begrifflichkeiten zum Ausdruck kommt, ist stets dieselbe: was gut für die Gesellschaft ist, wird auch gut fürs Geschäft sein. CSR steht nicht gegen, sondern im Einklang mit der Gewinnerzielungsabsicht von Unternehmen. Dabei wird gesellschaftlich verantwortliches Handeln manchmal nicht nur als vereinbar mit Gewinnen gesehen, sondern sogar als deren notwendige Voraussetzung (siehe obiges Zitat des Audi Vorstands).

Auch in der wissenschaftlichen Literatur zu CSR hat sich die Denkfigur des Business Case for CSR zum Superstar entwickelt. Eigene Herausgeberbände, Monographien, Literaturüberblicke und Einträge in CSR Lexika und Handwörterbüchern sind dem Thema gewidmet, die Herausgeber eines Nachschlagewerks zu CSR überschreiben das Vorwort zur zweiten Auflage gar mit der Losung: “Gewinn und Verantwortung sind kein Gegensatz!”(Schneider & Schmidpeter, 2015, S. VII).

Warum erfährt die Idee des Business Case for CSR so viel Interesse? Am ehesten wohl, weil sich mit ihr Hoffnungen verbinden. Wenn der Business Case für alle möglich ist, könnten Unternehmen Forderungen nach „Verantwortlichkeit“ nicht nur als Kosten- sondern als Erfolgsfaktor verstehen. Ethiker würden sich einfacher Gehör verschaffen, könnten sie ihre Forderungen nicht gegen sondern im Einklang mit der ökonomischen Logik erheben. Anstatt mit ethischen Argumenten an das Gewissen und die Einsicht von Unternehmensvertretern zu appellieren, ließe sich der Business Case for CSR als Verkaufsargument für moralische Anliegen nutzen. Und so ist es nicht überraschend, dass Praktiker, Berater, Medienvertreter und natürlich auch Wissenschaftlicher sich regelmäßig zu Aussagen hinreißen lassen, nach denen sich CSR (v.a. langfristig!) lohnt. Frei nach dem Motto: „Was Herrmannsdorfer kann, das könnt Ihr auch. Handelt nachhaltig, es lohnt sich!“

Damit stellt sich die Frage, ob aus Einzelfällen wie Herrmannsdorfer gefolgert werden kann, dass der Business Case for CSR für alle Unternehmen möglich ist. Oder anders gefragt: Ist der Business Case for CSR die Lösung für alle moralischen Probleme in der Wirtschaft? Diese Frage könnte man tendenziell mit Ja beantworten, wenn sich zeigen ließe, dass – empirisch gesehen – verantwortliche Unternehmen prinzipiell erfolgreicher sind. Dann ließe sich argumentieren: wenn Unternehmen Gewinne steigern wollen (und das wollen sie in Markwirtschaften), müssen sie verantwortlicher handeln. Und so hoffen Befürworter des Business Case for CSR zur Untermauerung ihres Arguments nicht selten auf Rückenwind aus der empirischen Forschung.

Auf der Suche nach dem heiligen Gral

Nach über 40 Jahren empirischer Forschung zum Business Case for CSR existieren Hunderte Studien, die alle ähnlich vorgehen. Möglichst viele Unternehmen werden anhand zweier Kriterien beurteilt: wie erfolgreich sind sie ökonomisch; und wie verantwortlich (oder „nachhaltig“) wirtschaften sie? Sind diese Bewertungen vorgenommen (und wurden zusätzlich zahlreiche methodische Fragen berücksichtigt), lässt sich die Gretchenfrage stellen: sind verantwortlichere Unternehmen prinzipiell ökonomisch erfolgreicher? Besteht also ein positiver Zusammenhang zwischen Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit?

Nach Hunderten empirischer Studien und zahlreichen Metastudien kristallisiert sich heraus: Es gibt keinen generellen positiven Zusammenhang (und übrigens auch keinen negativen). Es fehlt an empirischer Evidenz für einen generellen Business Case for CSR. Anstelle des erhofften Rückenwinds aus der empirischen Forschung weht also eher ein laues Lüftchen aus den Forscherstuben.

Überlegen wir kurz am Beispiel Herrmannsdorfer, ob dieses Ergebnis so überraschend ist: Hätten wir einen Datensatz mit ökonomischen und nachhaltigkeitsbezogenen Informationen zu allen deutschen Landwirtschaftsbetrieben, wie sähe der empirische Zusammenhang zwischen Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit aus? Einen stark positiven Zusammenhang (der Business Case for CSR) erhielten wir dann, wenn es überwiegend solche Unternehmen gäbe, die ökonomisch erfolgreich hohe Standards einhalten; oder eben solche, die mit niedrigeren Standards weniger Geld verdienen. Viel Nachhaltigkeit, viel Gewinn; weniger Nachhaltigkeit, weniger Gewinn. Aber selbst wenn es viele Betriebe wie Herrmannsdorfer gibt (der Anteil der Bio- Flächen in der Landwirtschaft liegt unter 10%): wie wahrscheinlich ist es, dass die vielen, vielen konventionellen Betriebe mit ihren geringeren Standards auch geringere Gewinne machen als Hermannsdorfer & Co.?

Eben. Und auch über den Fall der Landwirtschaft hinaus gilt: Genauso, wie es viele beeindruckende Beispiele für den realisierten Business Case gibt, sind Konfliktfälle (wie in Quadrant IV) eine empirisch nicht zu leugnende Realität. Sie betrifft jene Fälle, in denen es massive ökonomische Anreize für Unternehmen gibt, mit geringeren moralischen Standards zu arbeiten.

Der Business Case ist tot – lang lebe der Business Case!

Es hilft also nichts – der Business Case for CSR ist nicht die Regel. Dafür gibt es zu viele Unternehmen, die auch ohne besonders verantwortungsvolles Wirtschaften ökonomisch erfolgreich sind. Daher ist die These vom verantwortungsvollen Wirtschaften als notwendiger Voraussetzung für wirtschaftlichen Erfolg in der Allgemeinheit nicht haltbar. Mögen manche Verfechter des Business Case for CSR zur Stützung ihrer These auch noch so häufig erfolgreiche Beispiele anführen – „übernehmt Verantwortung, es zahlt sich aus!“ – aus diesen Beispielen folgt gerade nicht, dass jedes Unternehmen ihnen folgen könnte. Nachhaltigkeit ist für viele Unternehmen weder eine notwendige, noch eine hinreichende Bedingung für wirtschaftlichen Erfolg. Und es wäre naiv zu glauben, alle moralischen Probleme ließen sich in ‚win-win‘ auflösen.

Dieses Wissen bedeutet aber keineswegs, dass der Business Case irrelevant wäre. Er mag kein Automatismus sein, als normative Leitidee aber können sich Unternehmen an ihm orientieren, wenn sie sich Forderungen nach höheren Standards oder „mehr Verantwortung“ ausgesetzt sehen. Immer dann, wenn die Beantwortung moralischer Anliegen mit unternehmerischen Chancen einhergeht, lassen sich die Gewinninteressen von Unternehmen in den Dienst moralischer Anliegen stellen – einer gesonderten Aufforderung wird es kaum bedürfen. Ben & Jerry’s verkauft nachhaltig produziertes, sehr leckeres und sündhaft teures Eis. ChariTea bringt fair gehandelten Tee auf den Markt, Hess Natur verdient sein Geld mit ökologisch einwandfreier „Naturmode“, und und und… Wenn sich mit Moral Geld verdienen lässt, ist es in marktwirtschaftlich verfassten Wirtschaftssystemen sehr wahrscheinlich, dass Unternehmen diese Chance nutzen.

Die eigentliche Herausforderung besteht in jenen Fällen, in denen Konflikte bestehen zwischen Gewinn und Moral. Hier bedeutet der Business Case for CSR als normativer Orientierungspunkt die Suche nach möglichen Transformationen. Transformationen vom Konfliktfall (Quadranten I und IV) in den Kompatibilitätsfall (Quadranten II und III). Unternehmen gelingt es immer wieder, auf den ersten Blick unrentable Anliegen durch Innovationen in einen ökonomischen Vorteil zu wenden. Das ist kein Selbstläufer, aber Unternehmen stehen, auch in der Gründungsphase, mittlerweile einige Hilfestellungen zur Verfügung. So haben Porter & Kramer (2006) einen praxisnahen Vorschlag für die Identifizierung von ‚win-win‘ Chancen erarbeitet, gerade im Umweltmanagement gibt es zahlreiche Ansätze, die Umweltschutz und Wettbewerbsfähigkeit vereinen wollen (vgl. Schaltagger & Wagner 2006), auf spezialisierten Websites werden Best Practice Beispiele vorgestellt.

Dass moralische Anliegen sich mit ausreichend Kreativität immer in lohnende Geschäftsideen wandeln lassen, darf angesichts der oben beschriebenen empirischen Erkenntnisse bezweifelt werden. Andererseits kann es dem Staat, NGOs, Medien und zivilgesellschaftlichen Organisationen gelingen, illegitimen Praktiken den ökonomischen Reiz zu nehmen. Z.B. durch sanktionsgestützte Verbote oder wenn Steuersparmodelle internationaler Konzerne öffentlich so lange an den Pranger gestellt werden, bis sie diese aus Angst vor Reputationsverlusten aufgeben. Eines wird es bei der Suche nach dem Business Case for CSR aber mindestens benötigen: die Absicht, verantwortlich zu handeln und moralische Probleme überhaupt erst zu lösen.

Hier noch ein interessantes Video der HSG Uni St. Gallen über: Was ist eigentlich Corporate Social Responsibility (CSR)?

 
Quellen
  • Porter, M. E. & Kramer, M. R. (2006). Strategy & Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility. Harvard Business Review, 84, 12, 78-92.
  • Schaltegger, S. &Wagner, M. (2006). Managing the Business Case for Sustainability. Greenleaf: Sheffield.

  • Schneider, A. & Schmidpeter, R. (2015). Corporate Social Responsibility: Verantwortungsvolle Unternehmensführung in Theorie und Praxis, 2. ed., Springer: Berlin.

  • Schreck, P. (2015). Der Business Case for CSR, in: Schneider, Andreas/ Schmidpeter, Rene (Eds., 2015). Corporate Social Responsibility: Verantwortungsvolle Unternehmensführung in Theorie und Praxis. 2. ed., 71-88, Springer: Berlin.

 

 

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