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Businessplan, Businessmodel und Lean Start-Up

Wie Businessplan, Businessmodel und Lean Start-Up helfen können aus einer Idee ein erfolgreiches Start-Up zu machen

InnovationStrategie

Ideen gibt es wie Sand am Meer. Doch wie wird daraus eine Geschäftsidee oder gar ein erfolgreiches Start-Up?

Eines ist klar: Um aus einer Idee ein erfolgreiches Geschäft zu machen, muss man grundlegende wirtschaftliche Aspekte der Idee betrachten und verstehen. Ein Businessmodel, ein Businessplan oder der Lean-Start-Up-Ansatz sind gängige Methoden die dabei helfen können, denn der Erfolg einer innovativen Idee hängt nicht von ihrer Neuheit, dem wissenschaftlichen Tiefgang, oder ihrer Raffinesse ab, sondern von ihrem Erfolg am Markt. Daher bildet ein wiederholbares, skalierbares und profitables Geschäftsmodell die notwendige Grundlage einer jeden Organisation, egal ob junges Start-Up oder etabliertes Unternehmen. Dies gilt auch, wenn man mit der unternehmerischen Tätigkeit in erster Linie soziale oder ökologische Mehrwerte schaffen möchte. Gerade in der heutigen Zeit wird innovativen Geschäftsmodellen eine immer bedeutendere Rolle zugesprochen. Verschiedene Einflussfaktoren wie gesellschaftliche  und ökologische  Megatrends bieten Raum und Bedarf für Innovation. Einige gehen sogar so weit und stellen die Bedeutung der technischen Innovation auf ein Niveau mit der Innovation von Geschäftsmodellen. So fordern in einer dynamischen Zeit junge innovative Unternehmen etablierte Unternehmen heraus (Flixbus, Polarstern, etc.) oder komplett neue Geschäftsmodelle entstehen (Google, Facebook, etc.) und etablieren sich am Markt, während alte Geschäftsmodelle verschwinden (Polaroid, Kodak, etc.).

Aber was genau ist ein Businessmodel oder ein Businessplan und warum macht das Lean-Start-Up vieles anders, obwohl alle drei Methoden das gleiche Ziel verfolgen? Dieser Artikel gibt einen Einblick, wie man mit Hilfe eines Businessmodels, eines Businessplans oder dem Lean-Start-Up aus einer Idee ein erfolgreiches Geschäft macht. Weiter werden unter „Know-How“ die Methoden und Anwendungsbeispiele erläutert. 

Der Businessplan

Der Businessplan stammt ursprünglich aus der strategischen Planung. Hierbei wurde versucht, ein festgelegtes Ziel mit einem möglichst effektiven Einsatz von Ressourcen zu erreichen. Aus diesem Konzept entwickelte Peter Drucker die ersten Ideen, wie man die strategische Planung als Methode zur systematischen unternehmerischen Entscheidungsfindung verwenden kann. Daraus entwickelte sich der Businessplan. In diesem schriftlichen Dokument stehen die wirtschaftlichen Ziele eines Unternehmens. Weitere Inhalte sind in der Regel ein ausführlicher Finanzplan, der die betriebswirtschaftlichen Berechnungen zu Ertragsaussichten, der Liquiditätsplanung, dem Kapitalbedarf und Finanzierungsstrukturen beinhaltet. Diese detaillierten Planungen machen den Businessplan träge und oft bewahrheiten sich die theoretischen Annahmen in der Realität nicht. Daher eignet sich diese Methode nur bedingt für frühe Phasen eines Start-Ups. Dies macht den Businessplan aber nicht weniger wertvoll – er ist die richtige Methode für Strategie- und Planungskonzepte, oder wenn man potenzielle Kapitalgeber und strategische Partner ansprechen möchte. Um mit diesen erfolgreich zu kommunizieren, sollte man sich im Vorfeld die richtigen Fragen stellen. Dabei gibt es kein einheitliches Format für einen erfolgreichen Businessplan. Allerdings gibt es einen gewissen empfohlenen Standard.

So sollte ein Businessplan folgende Punkte beinhalten:

  • Kurz- bzw. Zusammenfassung
  • Konzept (verbale Beschreibung des Vorhabens)
  • Wirtschaftlicher Teil mit betriebswirtschaftlicher Finanzplanung
  • Anhang (z.B. bedeutende Dokumente wie Patente etc.)

Neben diesen systematischen Punkten ist es zudem von Bedeutung auf die Punkte der jeweiligen Zielgruppe einzugehen. So wollen potenzielle Investoren wissen, in wen sie investieren. Es ist daher wichtig, das Team mit seinen besonderen Qualitäten vorzustellen. Ebenso sind die Chancen des Unternehmens von Interesse. Wie groß ist der Markt und was sind mögliche Barrieren? Es ist aber auch wichtig, in welchem Kontext sich das Unternehmen bewegt und welche Faktoren es eventuell nicht beeinflussen kann. Weitere Informationen zum Schreiben eines Businessplans befinden sich im Know-How Teil.

Quellen
  • Lahn, S. (2015). Der Businessplan in Theorie und Praxis: Überlegungen zu einem zentralen Instrument der deutschen Gründungsförderung (Wiesbaden: Springer Gabler)
  • Nagl, A. (2015). Der Businessplan: Geschäftspläne professionell erstellen Mit Checklisten und Fallbeispielen (Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH)
  • Drucker, P.F. (2006). Innovation and entrepreneurship: practice and principles (New York, NY: HarperBusiness).
 

Das Businessmodel  

Der Businessplan ist eine ziemlich statische und formelle Methode. Der Kontext, in dem innovative Entrepreneure arbeiten, ist allerdings sehr dynamisch. Das Businessmodel ist gegenüber dem Businessplan ein flexiblerer Ansatz. Bei dieser Methode wird beschrieben, wie eine Organisation Werte schafft, diese beim Kunden anbringt und Einnahmen generiert. Dabei handelt es sich im eigentlichen Sinn nur um eine Ansammlung von Annahmen oder Hypothesen über Kunden, das Produkt und Erlösströme. Ein Businessmodel ist ein organisierter Weg, diese Annahmen und Hypothesen zu strukturieren. Dadurch werden diese vergleichbar und können kommuniziert werden. Oft wird auch mit verschiedenen Businessmodellen gearbeitet und ein geeignetes Modell für die Umsetzung ausgewählt. In einem Businessmodel werden folgende zentrale Aspekte behandelt.

  • Welcher Nutzen wird für den Kunden gestiftet? 

  • Wie wird das Produkt oder die Leistung erstellt? 

  • Wodurch werden Einnahmen generiert? 


Die Arbeit mit einem Businessmodel ist ein kreativer und iterativer Prozess, der ebenfalls das Bindeglied zwischen der Erfindung und dem generierten Wert darstellt. Der sich wiederholende Denkprozess und das Lernen aus Fehlern tragen zur Verbesserung des Produkts bei.

Im Know-How Teil wird das Businessmodel Canvas von Osterwalder und dessen Verwendung genauer erläutert.

Quellen
  • Osterwalder, A., and Pigneur, Y. (2010). Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers (Hoboken, NJ: Wiley).
  • Rusnjak, A. (2014). Entrepreneurial Business Modeling: Definitionen – Vorgehensmodell – Framework – Werkzeuge – Perspektiven (Wiesbaden: Springer Gabler).
  • Casadesus-Masanell, R., and Ricart, J.E. (2011). How to Design a Winning Business Model. Harvard Business Review.
  • Ovans, A. (2015). What Is a Business Model. Harvard Business Review.
  • Magretta, J. (2002). Why Business Models Matter. Harvard Business Review.


     
 

Das Lean-Start-Up

Einer der neusten Ansätze, um eine Geschäftsidee in ein erfolgreiches Start-Up umzuwandeln, ist das Lean-Start-Up. Dieser Ansatz bildet eine komplett neue auf Start-Ups zugeschnittene Methode. Ein Start-Up ist eine sich verändernde Organisation, die auf der Suche nach einem skalierbaren, wiederholbaren und profitablen Businessmodel ist. Am Anfang stehen viele Ideen und Vermutungen, aber wenig Wissen über den eigentlichen Kunden im Raum. Im Gegensatz zu den klassischen Management- und Planungskonzepten stellt das Lean-Start-Up den Kunden und seine Bedürfnisse noch vor der Gründung in den Mittelpunkt. Dies bietet Entrepreneuren, die unter Unsicherheiten agieren, die Möglichkeit, ihr Produkt mit Hilfe von Kundenfeedback weiter zu entwickeln und gleichzeitig ihren Kundenkreis auszubauen. Experimentieren, Kundenfeedback und iteratives Design sind gegensätzliche Ansätze zu einem detailliert ausgearbeitetem Businessplan, oder Hypothesen in einem klassischen Businessmodel, die oft den ersten Kundenkontakt nicht überleben. Daher setzt das Lean-Start-Up auf Feedback von Kunden, mit dessen Hilfe die Hypothesen des gesuchten Businessmodels getestet werden. Bestätigen sich die Thesen nicht, so werden diese überarbeitet und erneut getestet. Dabei wird ein Start-Up wahrscheinlich des Öfteren scheitern, bevor es das richtige Businessmodel findet, dieses ausführt und zu einer regulären Organisation wird. Das Vorgehen beim Lean-Start-Up gliedert sich in vier Schritte.

1. Die Gründer leiten aus der Geschäftsidee Hypothesen für ein Geschäftsmodell ab und testen diese Annahmen am Kunden. Daraus entwickeln sie den kleinsten gemeinsamen Nenner für ein prototypisches Produkt, mit dessen Hilfe sie den durch das Produkt geschaffene Wert weiter testen.

2. Weiter versuchen die Gründer alle anderen Hypothesen zu bestätigen und mehr über das Produkt und dessen Nutzung zu erfahren. Falls es kein Interesse am Produkt gibt, kann das Start-Up einige Hypothesen ändern und erneut beginnen.

3. In der dritten Stufe ist das Produkt so weit ausgereift, dass man es verkaufen kann. Durch die bestätigten Hypothesen ist das Start-Up in der Lage, schnell ein Marketingkonzept zu entwickeln und seine Verkaufszahlen zu erhöhen.

4. Abschließen wandelt sich das Gründer-Team, welches nach Kunden sucht, in Abteilungen um, die ein Businessmodel ausführen. 

Quellen
  • Blank, S. (2013). Why the Lean Start-Up Changes Everything. Harvard Business Review.
  • Blank, S., Engel, J., and Hornthal, J. (2013). The Lean LaunchPad Educators Teaching Handbook.
  • Ries, E. (2011). The lean startup: how today’s entrepreneurs use continuous innovation to create radically successful businesses (New York: Crown Business).
     
 

Die richtige Methode finden

Bisher vermittelte die klassische Entrepreneurship-Lehre das Schreiben von Businessplänen. Diese sind auch nützlich, da man sich mit den Problemen systematisch auseinandersetzt und die Methode leicht zu vermitteln ist. Gleichzeitig hat man die Möglichkeit auf Investoren zuzugehen. Businesspläne haben jedoch eine entscheidende Schwäche: Viele halten einer Bewährungsprobe beim Kunden nicht stand, da es schwer ist, Annahmen über Finanzen und Entwicklung eines möglichen Start-Ups vor der eigentlichen Umsetzung eines solchen zu machen. Start-Ups sind eben keine kleineren Versionen von Firmen, die ein Businessmodel ausführen. Start-Ups sind Organisationen im Wandel, die nach einem Businessmodel suchen. Daher gibt es auch kein einheitliches Rezept, wie man eine Geschäftsidee in ein erfolgreiches Start-Up umwandelt. Es gibt aber eine Reihe von Ansätzen, die dabei helfen können. So bieten sich gerade in frühen Stadien eines Start-Ups der Lean-Start-Up-Ansatz an. Die dort gewonnenen Erkenntnisse können mit Hilfe eines Businessmodels festgehalten und erörtert werden. Wenn man das Produkt und die Kunden besser versteht, kann man mit Hilfe eines Businessplans mögliche Geldgeber oder Partner ansprechen. 

Was macht eigentlich einen erfolgreichen Businessplan aus? 

Wer mehr über die Erstellung eines Businessplans wissen möchte, findet bei BayStartUP ausführliche Informationen und ein Netzwerk für innovative Start-Ups und Kapitalgeber. Dort findet man Angebote zu verschiedenen Businessplan-Wettbewerben, Zugang zu einem Finanzierungsnetzwerk, sowie Ausbildung und Coaching. Außerdem gibt es dort ein Businessplan-Handbuch zum kostenlosen Download. Darin befindet sich ein Leitfaden, der bei der Erstellung eines Businessplans hilft. Das Handbuch umfasst folgende Kapitel, die in einem Businessplan behandelt werden sollten:

  • Executive Summary
  • Produkt und Dienstleistung
  • Markt und Wettbewerb
  • Marketing und Vertrieb
  • Geschäftsmodell und Organisation
  • Unternehmerteam, Management und Personal
  • Realisierungsfahrplan
  • Chancen und Risiken
  • Finanzplanung und Finanzierung

Am Anfang jedes Kapitels werden dessen Ziele erläutert. Am Ende jedes Kapitels befinden sich Leitfragen, die dabei helfen, zu reflektieren und kritische Punkte im Businessplan zu hinterfragen. Weiter werden verschiedene hilfreiche Methoden wie die SWOT-Analyse vorgestellt, die Start-Ups in ihren individuellen Situationen helfen können. 

Quellen
  • BayStartUP GmbH Handbuch Businesplan-Erstellung.
 

Wie ist das Businessmodel Canvas von Osterwalder aufgebaut? 

Das Businessmodel Canvas von Osterwalder ist wohl einer der umfangreichsten und am weitesten verbreiteten Businessmodel-Ansätze. Es kann als Werkzeug zur Visualisierung, Brainstorming, Strukturierung und Kommunikation eingesetzt werden. Das Businessmodel Canvas unterliegt der Annahme, dass jede Organisation in neun Blöcken erklärt werden kann. Diese gliedern sich wie folgt:

  • Kundensegmente
    Für wen wird ein Mehrwert geschaffen, bzw. welche Kundenprobleme werden gelöst? Was sind die wichtigsten Kundensegmente?
  • Nutzenversprechen
    Welchen Mehrwert wird dem Kunden geboten? Welche Kundenbedürfnisse werden befriedigt?
  • Distributionskanäle
    Durch welche Kanäle sollen die Kunden erreicht werden? Welche Kanäle funktionieren am besten? Welche sind am effizientesten?
  • Kundenbeziehungen
    Welche Art von Beziehungen erwartet jedes unserer Kundensegmente? Wie viel Kosten die Beziehungen?
  • Erlösströme
    Für welchen Mehrwert sind die Kunden bereit zu zahlen? Wofür bezahlen sie bisher? Wie bezahlen sie? Wie möchten sie bezahlen?
  • Schlüsselressourcen
    Welche Schlüsselressourcen brauchen das Nutzenversprechen, die Distributionskanäle, die Kundenbeziehungen und die Erlösströme?
  • Schlüsselaktivitäten
    Welche Aktivitäten brauchen das Nutzenversprechen, die Distributionskanäle, die Kundenbeziehungen und die Erlösströme?
  • Schlüsselpartner
    Wer sind die Partner? Wer sind die Zulieferer? Welche Ressourcen werden von Partnern bezogen? Welche Aktivitäten werden von Partnern ausgeführt?
  • Kostenstruktur
    Was sind die wichtigsten Kosten in dem Geschäftsmodell? Welche Ressourcen und Aktivitäten sind am teuersten?

Diese Punkte stellen einen organisierten Ansatz zur Erfassung eines Businessmodels dar. Dadurch ist es möglich, ein neues Businessmodel zu entwickeln oder bestehende Modelle mit anderen zu Vergleichen. Aber auch bei der Kommunikation im Team kann diese Methode helfen, ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln.

Quellen
  • Osterwalder, A., and Pigneur, Y. (2010). Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers (Hoboken, NJ: Wiley).
 

Schlank und schnell — Das Lean Start-Up

Um tiefer in das Themenfeld des Lean-Start-Up einzusteigen, empfiehlt sich ein Open-Online-Kurs auf UDACITY. Auf dieser Seite gibt es eine Einführung in die Grundlagen der berühmten Methode von Steve Blank. Er erklärt dort die wichtigsten Schritte, um ein erfolgreiches Start-Up zu gründen. Die Idee hinter dem Kurs ist es, ein Verständnis zu entwickeln, wie man sein Produkt mit Hilfe von Kundenfeedback am Markt evaluiert. Denn einer der Hauptgründe für das Scheitern von Start-Ups ist das fehlende Testen des Produkts an realen Kunden.

Lerninhalte des Kurses sind:

  • Aktives Zuhören und Interagieren mit Kunden, sodass man genau versteht, welche Bedürfnisse das Produkt bedienen muss
  • Kundenfeedback sammeln, auswerten und nutzen
  • Management der Kundenbeziehungen
  • Identifizieren von Schlüsselressourcen, Partnern, Aktivitäten und Distributionskanälen, die benötigt werden, um das Produkt beim Kunden anzubringen
  • Berechnen der direkten und indirekten Kosten

Wer keine Zeit für einen Open Online Kurs hat, kann sich auch den Lean Launch Pad Educators Guide herunterladen und dort das Thema vertiefen. 

Quellen
  • Blank, S., Engel, J., and Hornthal, J. (2013). The Lean LaunchPad Educators Teaching Handbook.
 

 

Globe Hope im Wandel des Businessmodels 

Ein Beispiel für die Entwicklung und auch für die Veränderung eines Businessmodels ist Globe Hope. Die Gründerin Seija Lukkala hat als Unternehmerin Erfahrung in der Modebranche gesammelt. In dieser Branche störten sie zunehmend der übermäßige Konsum und die großen Mengen an Abfall. Diese Probleme haben ihren Ursprung in der Schnelllebigkeit der Modebranche, die durch neue Trends und stetig neue, saisonale Kollektionen entsteht.  

Um diesem ökologischen Problem entgegen zu wirken und den Ressourcenverbrauch zu verringern entschied sie sich Recycling und Upcycling zu verwenden, um neue Produkte zu entwickeln. Ihre Zielgruppe sind junge Erwachsene mit ökologischem und sozialem Verantwortungsbewusstsein. Weiter hat Globe Hope an den Beziehungen mit strategischen Partnern gearbeitet. So gewährleisten sie, dass die Angestellten der Zulieferer moralisch einwandfreie Arbeitsbedingungen haben. Für den Markteinstieg wurden kleine, bestehende Modeläden im Großraum von Helsinki gewählt. Die neuen Produkte fanden großen Anspruch bei den Kunden. Die Produkte werden nun auch in eigenen Geschäften und online vertrieben.

Das Beispiel von Globe Hope zeigt, wie ökologische und soziale Aspekte ein Anstoß für die Veränderung von Geschäftsmodellen sein können.

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