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Wie motiviere ich meine Mitarbeiter?

Motivierte Mitarbeiter sind der Schlüssel zu einem erfolgreichen Startup.

PersonVerantwortungCo-working

  • wie Motivation entsteht 
  • wie ihr einen Flow erreicht
  • wie ihr ein  motivierendes Arbeitsumfeld für eure Mitarbeiter schafft
  • wie ihr sinnvolle Ziele formuliert und sie realistisch umsetzt
  • warum Feedback wichtig ist und wie ihr konstruktives Feedback gebt 

Was kostet Motivation?

Die Incentive-Branche boomt: Eine Runde Wildwasserrafting zum Team-Building, ein Ausflug in den Kletterpark als Belohnung für harte Arbeit oder eine Fahrradtour in Grüne, um mal gemeinsam runterzukommen. Wer seinen Mitarbeitern die nötigen Anreize gibt, den belohnen sie mit großer Motivation – das versprechen zumindest zahlreiche Event-Agenturen in ihren Broschüren oder im Internet. Glaubt man ihnen, ist die Gleichung simpel: 

Gemeinsame Aktivitäten + hohes Gehalt + schicker Firmenwagen = motivierte Mitarbeiter 

Für einen jungen Sozialunternehmer wäre diese Rechnung fatal. Ihm fehlen die finanziellen Mittel, um sich die Motivation seiner Mitarbeiter zu erkaufen. Ein junger Gründer ist schon glücklich, wenn sein Startup in den ersten Jahren gerade so viel Geld abwirft, dass er keine Schulden macht.
Die gute Nachricht: Gerade junge Menschen suchen oft nicht nach einem Arbeitgeber, der sie mit finanziellen Anreizen lockt. Sie werden von einer intrinsischen, einer inneren Motivation angetrieben. Sie wollen einen Job, der ihnen Freiräume lässt, um sich weiterzuentwickeln. Sie wollen etwas Sinnvolles tun und nicht bloß ein winziges Rädchen in einer riesigen Unternehmensmaschinerie sein. Sie suchen nach einem Job, der Spaß macht. Und genau den können Sozialunternehmen bieten.

Ein Social-Startup lebt von einer Vision, die über reine Gewinnmaximierung hinausgeht. Nicht der Gedanke, einmal reich zu sein, treibt den Social Entrepreneur an, sondern der Wille, die Gesellschaft zu verbessern. Er handelt wie ein Unternehmer, ist dabei aber gleichzeitig prosozial orientiert. Er ist nicht nur risikobereit, innovativ, proaktiv und auf der Suche nach größtmöglicher Freiheit, sondern besitzt außerdem eine starke Empathie. Was ihn antreibt, ist der Wunsch nach einer gerechteren Welt. Genau diese Motivation muss ein Gründer direkt an seine Angestellten weitergeben. Seine Vision muss zur Vision aller Mitarbeiter werden, dann ist ihre Motivation besonders hoch.

Wie entsteht ein Flow?

Der Idealzustand der Motivation ist der Flow. Wer einen Flow hat, ist völlig vertieft in seine Aufgabe. Er arbeitet hochkonzentriert und geht restlos in seiner Arbeit auf. Damit ein Mensch eine Tätigkeit als Flow erleben kann, muss sie perfekt auf seine individuellen Fähigkeiten zugeschnitten sein. Die Anforderungen müssen gerade so hoch sein, dass ihn die Aufgabe weder unter- noch überfordert. Denn nur dann fühlt sie sich mühelos an. 

Was ist Motivation?

Die Frage, was Menschen motiviert, hat schon sehr viele Wissenschaftler beschäftigt. Einer der neuesten Ansätze stammt von den amerikanischen Psychologen Robert D. Pritchard und Elissa L. Ashwood. Grundlage ihrer Motivationstheorie ist die Annahme, dass jeder Mensch nur eine begrenzte Menge an physischen, mentalen und emotionalen Ressourcen besitzt, die in seinem Energie-Pool lagern. Diese Energie nutzt er, um seine Bedürfnisse zu befriedigen. 
Pritchard und Ashwood gehen davon aus, dass jeder Mensch zwar die gleichen Bedürfnisse hat, sie aber individuell unterschiedlich stark ausgeprägt sind. Neben Grundbedürfnissen wie genügend Nahrung gehören dazu etwa das Bedürfnis nach Sicherheit, das Bedürfnis nach Anerkennung und das Bedürfnis, gute Arbeit zu leisten. Werden seine Bedürfnisse befriedigt, steigt die Zufriedenheit eines Menschen, umkehrt führt es zu Unzufriedenheit, wenn nicht. Die Motivation ist die Kraft, die einen Menschen zum Handeln treibt. Je wahrscheinlicher es ist, dass eine Handlung seine Bedürfnisse befriedigen wird, desto höher ist seine Motivation. 

Diese Motivation eines Menschen besteht laut Pritchard und Ashwood aus fünf Komponenten: Handlungen, Ergebnissen, Evaluation, Folgen und Bedürfnisbefriedigung

Wenn ein Mensch handelt, steckt er Energie in eine bestimmte Aufgabe und erreicht damit ein Ergebnis. Die Ergebnisse werden evaluiert, ihre Qualität wird also bewertet. Die Evaluation hat entweder positive oder negative Folgen für den Handelnden – er wird entweder belohnt oder bestraft. Positive Folgen führen zu einer Bedürfnisbefriedigung. Je mehr ein Mensch glaubt, dass eine Folge seine Bedürfnisse befriedigen wird, desto attraktiver ist sie für ihn. 
Pritchard und Ashwood nehmen an, dass zwischen den fünf Komponenten Zusammenhänge bestehen, die unterschiedlich stark ausgeprägt seien können. Sie bezeichnen sie als Kontingenz. 

Besteht ein starker Zusammenhang zwischen Handlung und Ergebnis, hat der Handelnde eine große Kontrolle über das Ergebnis, das er erzeugt. Er hat das Gefühl, dass er aus seiner eigenen Anstrengung heraus etwas verändern kann. Auch das Ergebnis und die Evaluation stehen in einem direkten Zusammenhang. Ein Feedback von Führungskräften, Kollegen oder Kunden ist ein wichtiges Korrektiv von außen. Um die Kontingenz zwischen Ergebnis und Evaluation in einem Unternehmen zu stärken, ist deshalb eine Feedback-Kultur essenziell, die sich an messbaren Kriterien orientiert.

 

Um einen Menschen zu motivieren, ist es wichtig, dass seine Handlungen Folgen haben. Durch Anerkennung und Lob oder Kritik, bekommt er zu spüren, ob er seine Arbeit gut oder schlecht macht. Schließlich besteht eine Kontingenz zwischen Folgen und Bedürfnisbefriedigung: Jedem Menschen sind andere Bedürfnisse wichtig. Nur wenn die Folgen seines Tuns seine individuellen Bedürfnisse befriedigen, ist er motiviert zu handeln. 

Ein Sozialunternehmer muss also unbedingt eine funktionierende Feedback-Kultur in seinem Startup etablieren. Er beschäftigt Mitarbeiter, die ein besonders hohes Bedürfnis nach immateriellen Werten haben. Sie suchen nach gestalterischer Freiheit und wollen mit ihrer Arbeit etwas bewirken. Der Unternehmer sollte seinen Angestellten kreative Freiräume geben, in denen sie sich entfalten können und im besten Falle einen Flow erleben. Gleichzeitig muss er ihr Handeln in eine bestimmte Richtung lenken, damit das Startup nicht im kreativen Chaos versinkt. Eine Methode, die hilft, diesen Balanceakt hinzubekommen, ist das Management by Objectives.

Quellen
  • Sprenger, R. (2010):  Mythos Motivation. Wege aus einer Sackgasse. 19. Auflage.
  • Pritchard, R. & Ashwood, E. (2008): Managing Motivation. A Manager’s Guide to Diagnosing and Improving Motivation.
  • Csikszentmihalyi, M. (2010): Das flow-Erlebnis. Jenseits von Angst und Langeweile: im Tun aufgehen. 10. Auflage. 
 

 

Wie funktioniert Management by Objectives?

Management by Objectives, also das Führen durch Zielvereinbarung, ist eine Management-Methode, die der Ökonom Peter Drucker in den 1950er-Jahren entwickelt hat. Ihm ging es darum, starre Unternehmensstrukturen aufzulösen und Mitarbeitern mehr Freiräume zu geben, in denen sie sich frei entfalten können. Um ihren Angestellten diese Räume zu geben, führen die Vorgesetzen Zielvereinbarungsgespräche mit ihnen. Dort legen sie gemeinsam fest, welche Ziele die Angestellten erreichen sollen. Die Ziele werden SMART formuliert:

S – spezifisch 
M – messbar 
A – aktiv beeinflussbar
R – realistisch
T – terminiert

Drucker schlägt vor, diese Ziele in persönlichen Gesprächen zu vereinbaren. Mitarbeiter und Chef setzen sich zusammen, sprechen zunächst über die Aufgaben des Mitarbeiters, formulieren dann konkrete Ziele, Schwerpunkte und Prioritäten. Anschließend diskutieren sie darüber, welche Probleme bei der Zielerreichung auf den Mitarbeiter zukommen könnten und formulieren die Rahmenbedingungen und einen konkreten Endtermin. Nun müssen sie die Frage klären, ob der Mitarbeiter überhaupt genügend Zeit, die nötigen Ressourcen und Fähigkeiten hat, um die vereinbarten Ziele zu erreichen. Wenn ja, fixieren Mitarbeiter und Vorgesetzter die Ziele in einer schriftlichen Vereinbarung.

In den Fünfzigerjahren war Druckers Konzept eine Revolution – in einer Zeit, in der viele Unternehmen noch autoritär geführt wurden und der Chef von oben herab diktierte, was seine Angestellten zu tun und zu lassen hatten, schuf das Management by Objectives wichtige Freiräume für die Mitarbeiter. Ein junges Startup hingegen kann es sogar lähmen, wenn der Gründer mit jedem Mitarbeiter immer wieder formale Gespräche führt. Zum einen sind solche Gespräche ziemlich zeitaufwändig, zum anderen übt der Chef so auf seine Mitarbeiter ein hohes Maß an Kontrolle aus. Außerdem besteht die Gefahr, dass der Mitarbeiter sich nur der Erreichung der vereinbarten Ziele widmet und dadurch andere Entwicklungspotentiale vernachlässigt. 

Trotzdem kann man diese Methode in abgewandelter Form auch sehr gut in einem Startup nutzen. Kommunikation in einem kleinen Unternehmen funktioniert viel informeller als in einem großen Betrieb. Statt sich zu einem Zielvereinbarungsgespräch zu treffen, können sich Gründer und Mitarbeiter beim Mittagessen, bei einem Kaffee oder nach dem wöchentlichen Teammeeting zusammensetzen, um sich über den aktuellen Stand von Projekten und neue Ziele zu unterhalten. Der informelle Rahmen darf jedoch nicht dazu verleiten, die Ziele nur ungenau zu formulieren. Ein Gründer sollte seine Mitarbeiter an seinen Ideen teilhaben lassen und dann mit ihnen vereinbaren, wie sie ihm bei der Umsetzung helfen können. Gleichzeitig sollte der Gründer für die Ideen seiner Mitarbeiter offenbleiben und sie dazu ermutigen, nach innovativen Lösungen für Probleme zu suchen.

Wie gibt man konstruktives Feedback?

So positiv Freiräume für Mitarbeiter sind, besteht auch immer die Gefahr, dass sie sich in ihnen verlaufen und vom richtigen Weg abkommen. Deshalb ist es wichtig, mit seinen Mitarbeitern offen und ehrlich zu kommunizieren. Ein wichtiges Werkzeug ist das Feedback. Es ist eine Möglichkeit, Probleme anzusprechen, ohne sein Gegenüber zu verletzen. Statt Fehler zu betonen, sollte der Feedback-Sender dem Feedback-Empfänger Entwicklungspotentiale aufzeigen. 

Aber nicht nur auf der Sachebene ist Feedback wichtig, es ist grundlegend für ein gutes Betriebsklima und damit für die Motivation der Mitarbeiter. Kein Mensch geht gern zu Arbeit, wenn er sich an seinem Arbeitsplatz nicht wohlfühlt. Schwelende Konflikte, Missverständnisse oder ein unfreundlicher Umgangston sind Gift für ein positives Miteinander. Werden Probleme konsequent unter den Tisch gekehrt, statt sie offen anzusprechen, zerstört das auch die Motivation der Mitarbeiter. 

Ein Beispiel:

Ein Mitarbeiter kocht immer nur so viel Kaffee, dass er gerade genug für sich alleine hat. Sein Chef ärgert sich darüber, weil er immer Kaffee für alle kocht. Deshalb beschließt der Chef, seinem Mitarbeiter ein Feedback zu geben. Am nächsten Tag stehen die beiden in der Kaffeeküche, der Mitarbeiter kocht wieder nur Kaffee für sich selbst, sein Chef spricht ihn nun darauf an. Bevor der Chef mit dem Feedback loslegt, bereitet er seinen Mitarbeiter kurz darauf vor: „Ich habe schon während der vergangenen Tage etwas beobachtet, das mich stört. Ist es in Ordnung, wenn ich dir Feedback gebe?“ Der Chef sendet seinem Mitarbeiter eine Ich-Botschaft. Statt zu sagen: „Du kochst immer nur Kaffee für dich allein, glaubst du etwa, du bist der einzige Mensch auf der Welt?“, beginnt er mit einer Selbstoffenbarung: „Ich habe etwas beobachtet, das mich stört.“ Danach fragt er den Mitarbeiter, ob er überhaupt eine Rückmeldung möchte. Das ist wichtig, weil ungewolltes Feedback einen negativen Effekt haben kann, im schlimmsten Fall führt es zu einer gegenteiligen Reaktion. Deshalb sollte Feedback erbeten sein. 

Jeder Mensch hat seine eigene Wahrnehmung der Realität. Das, was man tut, wirkt deshalb auf andere oft nicht so, wie man selbst glaubt. Deshalb ist ein Feedback für den Empfänger auch immer eine Möglichkeit, sein Selbstbild zu überprüfen. Auf der anderen Seite bedeutet das für den Sender, dass sein Fremdbild nicht mit dem Selbstbild des Empfängers übereinstimmen muss. Um sich zu Beginn des Feedbacks auf denselben Stand zu bringen, sollte der Sender deshalb zunächst seine Wahrnehmung schildern: „Ich habe gesehen, dass du am Morgen immer nur so viel Kaffee kochst, dass er gerade für dich reicht und für uns deshalb nichts übrig bleibt.“

Im zweiten Schritt schildert der Sender, welche Wirkung diese Handlung auf ihn hat. „Ich fühle mich dann immer unbeachtet, weil du mich nicht fragst, ob ich auch einen Kaffee möchte. Dein Verhalten wirkt auf mich egoistisch.“

Im dritten Schritt formuliert der Sender einen Wunsch an den Empfänger. „Ich würde mich freuen, wenn du von jetzt an genügend Kaffee für uns alle kochst.“

Genauso wie es für den Sender Feedback-Regeln gibt, gibt es auch welche für den Empfänger. Besonders wichtig ist die Grundhaltung: Ein konstruktives Feedback ist nämlich eine Chance zu erfahren, wie man auf die anderen wirkt und eine Möglichkeit, sein eigenes Verhalten zu verbessern. Deshalb sollte der Empfänger sich für sein Tun nicht rechtfertigen, sondern dankbar und aktiv zuhören – Verständnisfragen sind natürlich erlaubt – und sich schließlich für das Feedback bedanken.

Quellen
  • Drucker, P. (1998): Die Praxis des Managements. 
 

 

Zusammen mit Philipp Odernheimer und Raphael Schönweitz hat Martin Reh einen Rucksack entwickelt, mit dem man Operationsbesteck nur durch Sonnenenergie sterilisieren kann. Gerade in Entwicklungsländern, wo die Wasserqualität oft sehr schlecht ist, kann diese Erfindung Leben retten. Seit 2012 tüfteln die drei jungen Gründer schon an ihrer Idee und haben das Social-Startup rucksackspende.de gegründet.
„Unsere Werte als Unternehmen sind Offenheit, Verantwortung, Respekt und Fortschritt“, sagt Mitgründer Martin Reh im Interview mit relaio.de. Diese Werte treiben die drei Gründer an und motivieren sie auch in schwierigen Situationen, ihr Projekt nicht aufzugeben. Und das mit Erfolg: Bei einem Crowdfunding hat rucksackspende.de mehr als 40.000 Euro eingesammelt und bereits einen Rucksack-Prototypen entwickelt, der nun getestet wird. 

Mittlerweile hat das Team Zuwachs bekommen: Die Gründer haben zwei feste und zwei ehrenamtliche Mitarbeiter eingestellt. Martin Reh suchte gezielt nach Menschen, die sich stark mit der Unternehmensphilosophie identifizieren: „Als Gründer kann ich die Mitarbeiter nicht motivieren, sondern nur begeistern. Die Motivation muss jeder Mitarbeiter selbst mitbringen.“

Doch auch der motivierteste Weltverbesserer ist mal richtig genervt von seinen Kollegen. Um ihr Team zusammenzuhalten, setzen die Gründer deshalb auf direkte Kommunikation: „Wenn es Bedarf gibt, kann jederzeit ein „Ankotzgespräch“ einberufen werden“, sagt Martin Reh. „Dieses „Ankotzgespräch“ nennen wir ganz bewusst so, denn hier sprechen wir wirklich ganz offen über alles. Wichtig ist es, sich mit dem, was nicht gut gelaufen ist, gemeinsam auseinanderzusetzten.“ Statt Probleme lange gären zu lassen, geben sich alle Kollegen im Team frühzeitig Feedback. Im gegenseitigen Austausch lösen sie nicht nur Konflikte, sondern entwickeln neue, innovative Ideen, um ihr Produkt noch besser zu machen. Das treibt die drei Gründer an.

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